| Павел Гореньков |
| Управляющий компании "Гарс Телеком" |
| http://garstelecom.ru |
Об авторе
Moscow-City Local Exchange Carrier
октября 31, 2011
Павел Гореньков
С нашей точки зрения проект Москва-СИТИ наступил и продолжает наступать на все мыслимые и немыслимые «грабли». В 2005 году аналитическому департаменту компании «Гарс Телеком» поступил заказ на моделирование сценариев развития инфраструктуры Москва-СИТИ. В консалтинговом отчете были представлены три сценария развития событий и инструменты управления. Реализуется на практике самый неэффективный. Отсутствует единая телеком-инфраструктура, операторы в анархическом угаре спешат попасть в каждое здание. За все в итоге снова платит арендатор – у всех на устах до сих пор история про неоднократные отключения в СИТИ офиса Oracle из-за плановой неуплаты оператором счетов за электроэнергию.
На минувшей конференции «Чего хотят арендаторы» Марина Губанова, директор Департамента управления активами Capital Group (авторы проекта «Город Столиц» комплекса «Москва-Сити»), рассказала, как они пришли к той инфраструктуре, которую имеют. Оказалось, что, поскольку объект вводился в кризис и планы по его заселению грозили не оправдаться, ни один оператор не хотел вкладываться в вертикальный сегмент телеком-инфраструктуры. «В обмен» на строительство кабельной разводки операторы просили эксклюзивные права на обслуживание арендаторов. С одной стороны – ничего удивительного, проект дорогой и сложный – это и высотность, и огромное количество технических помещений и т.д. Однако, опять же по словам Марины, компромиссы удается находить, и местный оператор все же пускает остальных к своим клиентам:
«Если арендатору необходимо получать услуги связи от того оператора, от которого он получал услуги ранее, то наш эксклюзивный оператор на условиях межоператорских отношений может ему это обеспечить, сохранив телефонные номера и т.д. Но в этом случае девелопер теряет свое вознаграждение от эксклюзивного оператора».
С первого взгляда может показаться, что Марина описывает модель «Локальный оператор здания» (Building Local Exchange Carrier, BLEC), когда на объект заходит неограниченное число операторов, а «доставку» телекоммуникаций внутри осуществляет один оператор. Однако мне что-то подсказывает, что какой-то общей логики взаимодействия операторов со своими клиентами на площадке СИТИ не существует, и каждый случай – частный.
На каких межоператорских договоренностях строится общение и насколько это оказывается выгодным – вопрос к арендаторам Москва-Сити.
«Калашников» на колесах
октября 17, 2011
Павел Гореньков
Уже c давних пор автомобильная тематика перестала быть для меня абсолютно доминирующим увлечением. Но всегда приятно вспомнить эпопею (иначе не назовешь) с купленным в те времена Maserati Ghibli 2. Поймал себя на мысли, что именно эта статья Александра Грека сначала заставила меня посмотреть на УАЗ с иной точки зрения, а затем и согласиться с тезисами про УАЗ как классику, проверенную временем.
Это было сделать не просто. Наверное потому, что сам статус автомобиля, выпускаемого российским автопромом, этому не способствует. А еще потому, что никто и никогда не предпринимал попыток позиционировать тот самый УАЗ как легенду, что чуть ли не самое важное. Википедия – как продукт именно людских знаний – лишь подтверждает мою догадку.
Но и на то были причины. УАЗ – та «легендарная» версия – появилась на свет не иначе как эволюция запущенного с 69 года ГАЗ69. Смею предположить, что требуемую долю исторической узнаваемости УАЗ мог бы получить во время Великой отечественной, как это произошло с JEEP (тип Willys), версии которого до сих пор собираются в разных комплектациях. Но тот самый JEEP поступил на вооружение США 10 января 1941 года, а наш УАЗ – в совсем послевоенное время. Но в послевоенное время вышла и не менее легендарная версия внедорожника, до сих пор собирающего в малопопулярных сериях – Land Rover. Его история также идет от все того же «джиповского» Willys, придуманного Ford Motors. Но почувствуйте разницу уровня пиара УАЗ и Land Rover.
Безусловно, «советской легенде» помешал и социалистический формат общества – успешно экспортируя УАЗ по всему миру, задачей формирования образа просто-напросто никто не интересовался. А жаль.
Странно читать такое в апреле 2011-го
апреля 20, 2011
Павел Гореньков
|
Лет этак 10 назад подобная законодательная инициатива была бы очень к месту.
Безусловно, рынок телекома для домохозяйств развивался бы цивилизованнее. Но, во-первых, именно в Москве. В Питере монопольного телекома сроду не было – это только в столице инфраструктуру должно «закапывать в землю», в другой столице не преследуется практика «кинуть» провод с крыши соседнего здания. А в регионах и вовсе невозможно что-то монополизировать для отдельных строений – их мало. Плюс – оператор-«папа» (Связинвест и теперь Ростелеком) все равно держит город в «собственности». Монопольному оператору придется забирать трафик именно у него.
Значит, законодательная инициатива теоретически решает лишь проблемы потребителей Москвы.
Но и в столице проблема уже несколько лет как перестала существовать. Максимум – отдельные объекты, да и там жильцы уже практически победили «упырей».
По факту инициатива настолько запоздала, что может рассматриваться лишь элементом пиар-компании инициаторов. Поскольку я сильно в курсе, попытаюсь раскрыть эволюцию проблемы.
Избалованные галопирующими ценами девелоперы решились сыграть в создание собственных монопольных телекомов. Как показала практика, по сравнению с основной деятельностью, доходы от таких услуг связи оказывались в рамках арифметической погрешности. Но при этом требовали ощутимых инвестиций в строительство инфраструктуры, закупку оборудования и организацию системы обслуживания. Только Гарс Телеком было реализовано более дюжины консалтинговых проектов по этой теме. Причем ситуаций, когда девелопер обращался к нам с задачей определить целесообразность запуска собственного телекома, было гораздо меньше. Самый частый сценарий был одинаков. Кто-то из «умников» – то ли местные айтишники, то ли еще какие ходоки – рисовали золотые горы дополнительных прибылей. Тогда было не сложно сыграть на стремлении девелоперов построить сотни тысяч и даже миллионы метров жилья и убедить в целесообразности обладать еще и своим телекомом.
Последующее развитие событий было тоже схожим. Инвестировались небольшие деньги на оборудование (подчас даже не операторского уровня). Покупатели жилья ставились перед фактом наличия только одного поставщика услуг связи и доступа в интернет. Поначалу бизнес шел неплохо – монополия позволяла брать только за подключение интернета до $3 тыс., продавать городские телефонные номера в 2-4 раза выше рыночной цены и устанавливать тарифы, сравнимые с офисными. Никого не волновало, что цены телекома в офисах выше из-за принципиально иного уровня обеспечения клиентского сервиса, показателей бесперебойности и т.д.
Чем дальше в лес, тем больше дров. Оказалось: чтобы соответствовать уровню даже среднего районного провайдера, а также обеспечить быстрое масштабирование бизнеса на вновь вводимые объекты, требуются все новые инвестиции. А поскольку объекты девелопера часто стоятся в разных концах города, стоимость строительства и содержания инфраструктуры «своего» оператора досадно сильно возрастала. Потом на бизнес начинает оказывать влияние национальный фактор «время в девелопменте» – объекты никогда не сдаются в срок.
И все было бы ничего, если бы не купившие жилье люди. Вот кто все всегда портит! Реклама в метро кричит про безлимитный интернет за 300-500 рублей (вместо 1500 от монопольного оператора). Городской телефон все меньше используется, но только за аренду номера требуется выкладывать до 1500 руб. ежемесячно. Но и это не все – людям нужны и иные услуги – IPTV (еще инвестиции), удобства оплаты и разнообразие тарифных планов (затраты на приличный биллинг).
Дальше люди восстают против навязанной наживы, пишут письма в МГТС, «кидают по воздуху» провода от соседних зданий с услугами качества хотя бы домовых сетей (там тоже все сделано «на коленке», но хоть цены рыночные), пытаются пользоваться беспроводным интернетом (глушить сигнал опасно – попадает под УК).
Проинвестировав за несколько лет десятки тысяч долларов, признаваться в ошибке и закрывать бизнес, согласитесь, не хочется. Поэтому далее теряется время меняются команды «рулителей» своих телекомов. Ищутся покупатели – но цена кризисного актива несоизмерима произведенным вложениям. Обращение к консультантам часто происходит уже после всего вышеперечисленного.
Мне не известны примеры такого узкоспециализированного консалтинга по теме телекома в интересах рынка девелопмента и недвижимости, который практикует Гарс Телеком. Поэтому считаю, что наш опыт релевантен для построения объективного среза ситуации.
Уважая правила деловой этики, не буду раскрывать имен и названий компаний, даже учитывая срок давности по отдельным проектам. Постараюсь лишь описать текущее положение вещей.
- Консультации для планируемых проектов создания собственниками собственных телеком-проектов. Только двум заказчикам-застройщикам жилья было по результатам исследования рекомендовано рассматривать создание собственного телекома. В обоих случаях речь шла о масштабных проектах застройки. Учитывались в т.ч. особенности местоположения и текущего наличия в этих районах альтернативного предложения. Рассчитаны реальные затраты и определены реперные точки по возврату инвестиций по разным сценариям. Цена для конечных потребителей – рыночная.
- По аналогичным проектам для коммерческой недвижимости только в четырех случаях экономика процесса показала возможность создания специализированного оператора. Причем, речь шла не всегда о монополии такого провайдера.
- Проекты по спасению существующих собственных активов по жилью. Не буду раскрывать всех нюансов и ноу-хау. Тут все очень зависит от готовности собственника услышать и принять идеи консультантов. Всего четверть проектов по итогам получила единственно возможный по нашему мнению ход. Остальные по факту находятся сегодня в умирающем состоянии. К сожалению, принося жильцам массу неудобств.
- Проекты по офисным «карманным» операторам. До событий 2008 г. Далеко не все собственники оказались готовы согласиться с предложенными трендами по дальнейшему развитию активов. Почти все сегодня оказались в еще худшем положении с приходом кризиса.
Вывод – мы, наверное, должны быть благодарны тому, что нам дали возможность заработать на консультировании по теме «собственных операторов» для собственников недвижимости. Но по факту – жаль, что наши клиенты обладали возможностью потратить время и ресурс неэффективно.
Сегодня такой проблемы на рынке нет.
Итоги 2010 года: живые факты к сухой статистике
марта 22, 2011
Павел Гореньков
Год оказался насыщен событиями – тут и «размораживание» рынка недвижимости, и бурная активность в сфере M&A (начиная дележом Питерских сетей и заканчивая «сделкой года» про поглощение Комстара), и первым разносом телеком-монополии на государственном уровне, и ростки новых моделей взаимодействия на рынке последних миль и аренды ресурсов.
Что касается Гарс Телеком – это был наш первый год жизни с новыми акционерами. Как и было обещано – нам предоставили полный карт бланш. А мы не преминули им воспользоваться. Итог – рост выше рынка – как в былые докризисные времена.
- Мы продолжили заходить в открывшиеся двери большинства бизнес-центров двух столиц. И если в 2009 году мы подключили к сети 75 новых объектов, то в 2010-м – еще 91. Приятно, что мы продолжаем «пользоваться популярностью» у «премиальных» бизнес-центров.
» Read more: Итоги 2010 года: живые факты к сухой статистике
Pulp Fiction
ноября 17, 2010
Павел Гореньков
Вышел рейтинг самых социально отвественных телеком-компаний, куда вошли Комстар, Вымпелком, Ростелеком, Гарс Телеком – основные операторы для коммерческой недвижмости в столичном регионе. В лидерах списка – комстар. Непонятно, то ли нам радоваться, что вошли туда, то ли грустить, что не попали в лидеры.
Но методика и качество проработки, оказалось, не выдерживают критики
Москва-СИТИ: плановая рокировка
сентября 1, 2010
Павел Гореньков
|
Ну вот и случилось то, что мы и прогнозировали, кажется, в 2004-ом – когда была введена в эксплуатацию первая «башня на набережной».
Помнится, люди в управляющей компании тогда решили, что имеют право решать, кого пускать /не пускать. Но в результате они объективно всем мешают и управляют исключительно в своих интересах. По мере того, как насыщался рынок, появлялись новые застройщики, инвесторы, арендаторы, объем и влияние этой массы превысили административно-управленческий ресурс СИТИ. А чтобы твоя работа была видна и – что не менее важно – нужна – требуется что-то делать, а не только «регулировать краник». Итог не заставил себя ждать – площадка уже де факто открыта. А управляющая компания в существующем формате – атавизм, не более, чем.
И по части телекома там было все не прозрачно – несмотря на уровень и требования арендаторов, провайдеров в здание пытались не пускать и предлагалось все делать через Сити-Телеком. Очевидно, что все возможно, но при рациональном подходе и умелом менеджменте. А не в формате «синдрома гардеробщика» – было понятно, что постепенно такая монополия будет срыта реалиями. В части телекома – это значит, что появятся все более-менее серьезные игроки. Сегодня в СИТИ не работает разве что ленивый. А Сити-Телеком уже давно вообще ничего не решает, его и не слышно, и не видно.
Кризис процесс отмирания переваренных тканей только ускорил. И это нормально, когда человек, который строит здание и вкладывает свои деньги, претендует на какую-то роль в управлении.
А поскольку основная инфраструктура строилась на деньги города, налогоплательщиков города, то желание города самому поучаствовать в управлении кажется вполне себе логичным.
ФАС как доказательство собственной несостоятельности
августа 23, 2010
Павел Гореньков
|
Забавно, что ФАС не лень разбираться в вопросе «про три копейки» в буквальном смысле слова. Куда более полезным для развития предпринимательства было бы разобраться в монопольных ценах на фрукты )))
Данная история лишний раз подтверждает, что «эксклюзив» – отличная тема при условии, что ты умеешь работать, арендаторы довольны, и ты не допускаешь скандалов. Если работаешь плохо, тебя все равно «вынесут» рано или поздно.
При этом начиная с осени 2008 г. – то есть почти два года как – рынок арендодателя сменился рынком арендатора – сегодня пускают практически в любое здание, если ты что то из себя представляешь и нужен хоть кому-нибудь из арендаторов.
Описанный спор и вовсе не выглядит на «уровень Ведомостей» – мало известный рынку недвижимости телеком-провайдер безуспешно пытается попасть в БЦ класса «А», в котором «засели враги» – небольшая компашка бывшего менеджера Комбеллги, и некогда лидер по продаже населению карт айпи телефонии. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять уровень всех участников спора. Интересно, как теперь поведет себя «Атлант», когда после предъявления постановления ФАС ему уже не в силах будут отказать в доступе к клиенту, но предложат заплатить справедливую (на взгляд собственника) и не маленькую денежку за использование существующей инфраструктурой? Подаст в суд на высокие цены?
Разделение на «своих» и «чужих» никуда не денется еще ближайшие несколько лет, потому как до сих пор не умерла практика, когда все инвестиции в инфраструктуру берет на себя один или два оператора. А не собственник БЦ. Поэтому вновь входящему в здание оператору приходится либо строиться (не дают), либо арендовать у существующих операторов (может быть дорого), либо на плечах арендатора пытаться «давить» на собственника, чтобы тот надавил на своего оператора и последний дал воспользоваться «даром». А между тем модель «локального оператора здания» – когда всем комфортно, а на условиях нормальной конкуренции в здании могут работать несколько операторов – Гарс Телеком вывел на рынок аж в 2005-ом.
Жаль, что ФАС не дожал тему – реально нарушающий все нормы конкуренции «эксклюзив» остался только в случаях с т.н. «карманными операторами», когда у собственника объекта есть еще и собственный телеком-актив. Тут все просто как дважды два – стоит открыть дверь хотя бы одному рыночному оператору связи, как твой монопольный телеком вмиг разорится, ибо не умеет конкурировать и не обладает нормальным ресурсом. Процесс разорения таких компаний с начала кризиса уже идет, и неглупые собственники уже успели «пристроить» сдувающиеся на глазах телеком-бизнесы (а мы все еще продолжаем покупать такие компании у собственников). Не сдается пока сохранившийся, несмотря на кризис, атавизм – оператор Мегатон.
Итоги 2009 года. Часть 5 – экономика ощущений
апреля 6, 2010
Павел Гореньков
Все приличные телекомы для корпоративного сегмента одинаковы. У всех есть цифровые сети, все построено на одинаковом оборудовании и зарезервировано. С кризисом у всех выровнялись тарифы, все предлагают услуги на тех же самых скоростях.
И, несмотря на то, что рынок не розничный, нужно приложить усилия, дабы не слиться с общей массой.
Кризис привел и к тектоническим изменениям в маркетинге. Мы стали делать еще больший упор на ощущения. Мы продаем не телефон и интернет, а ощущения от пользования нашим сервисом и обслуживания. Лояльность клиента на нашем рынке напрямую зависит от того, ощущает ли он комфорт, есть ли джаз в отношениях с оператором.
Компания никогда не обладала закостенелой структурой и всегда выигрывала у неповоротливых конкурентов скоростью реакции на запросы клиента и живым участием в его судьбе. Мы и не продавались поэтому – наша команда вряд ли сможет встроиться в штаты черно-желтых телеком-фабрик и стать очередным механическим полуфабрикатом.
С человеческим лицом как-то и общаться приятнее, не говоря уже о том, чтобы бизнес делать.
А тут еще выяснилось, что нашим клиентам в новых условиях повезло вдвойне. Поскольку инфраструктура и система обслуживания Гарс Телеком строилась в расчете на предоставление сервиса премиального качества, с произошедшим повальным снижением тарифов клиенты получили, похоже, лучшее соотношение цена\качество. Премимум-качество – за обычные деньги.
Итоги 2009 года. Часть 4 – бег на месте
марта 29, 2010
Павел Гореньков
Сухие факты об итогах последних полутора лет для рынка корпоративных телекоммуникаций:
- Тарифы операторов снизились на 20-40%.
- ARPU в среднем по рынку упал на 28%.
- Миграция клиентов – 37%.
Итоги 2009 года одной фразой: «Чтобы показать ту же выручку, что и год назад, теперь нужно обслужить на треть больше клиентов».
В октябре 2008 года стало понятно, что кризис уничтожил существующую стратегию компании. Драйверы роста Гарс Телеком вдруг стали тормозами. Ставка на новые БЦ не работает – все заморожены или пустые.
Из существующих нескольких десятков арендаторы разбегаются как тараканы в поисках помещения поменьше и подешевле, мы за всеми не успеваем.
Корпораты снижают издержки и хотят экономию любой ценой.
С другой стороны, появились возможности. Во-первых, вместе с арендаторами мы можем попадать практически в любое помещение, ранее недоступное из-за эксклюзивного присутствия в нем другого оператора. Во-вторых, корпоративные клиенты в поисках решения по снижению издержек с радостью готовы обсуждать перемены и не против поменять существующего провайдера на что-нибудь премиальное, но подешевле. Наконец, мы успели построить оптико-волоконную сеть с приличным покрытием и можем подключать новые здания без существенных издержек.
Идею по максимуму снизить издержки и переждать кризис отбросили сразу, т.к. в 2008 г. наш сегмент рынка падал слишком стремительно. Плюс, мы всю свою историю гиперактивно росли и успели к этому привыкнуть.
Выход у нас был один – расти быстрее, чем сжимается наш рынок, «расталкивая локтями» конкурентов в обслуживаемых ими офисных центрах. Мы увидели стабильность бизнеса и перспективы роста в количестве подключенных БЦ.
Признаюсь, у нас в рукаве был джокер – наши основные конкуренты с начала 2008 года были ослаблены структурными реформами. Совинтел интегрировался в Билайн, а для поглощения Комстара МТС никак не мог придумать хорошую модель. Это должно дать нам года два форы.
Плюс, собственники зданий, раньше не пускавшие к себе других операторов, стали пускать под любого нового арендатора.
В итоге мы кардинально изменили подход:
- Реструктурировали тарифную политику.
- Увеличили штат блока клиентского сервиса и отдел продаж на 40%.
- Расширили количество точек присутствия в бизнес-центрах на 100% – до 180+ шт. Это 31% всех качественных зданий Москвы.
- Сохранили акцент на продажу ощущений сервиса именно премиального качества, но уже по доступным ценам. Новые клиенты получали все тот же премиальный сервис, но за меньшие деньги.
Гарс Телеком стал отбирать клиентов прежде всего у крупных телеком-игроков.
В итоге мы закончили 2009 год с ростом аж в 1%! Но мы этим безумно гордимся. Этот показатель в новых условиях говорит, что нам удалось проделать большую работу – мы фактически заново привлекли 40% клиентов, вернули выручку ушедших, разорившихся и схлопнувшихся. А учитывая, что новые клиенты приходили по новым тарифам, количество клиентов в итоге увеличилось чуть ли не вдвое.
С конца 2009 клиенты перестали «умирать». Идущий вниз эскалатор, который мы старались обогнать весь год, замедлился, и мы наконец увидели тренд органического роста.
Итоги 2009 года. Часть 3 – тотальная миграция
марта 23, 2010
Павел Гореньков
Продолжая об итогах прошедшего года.
Сегмент клиентов – средних компаний подвергся масштабной тенденции смены офиса. А рынок корпоративного телекома устроен так, что поменять офис – это поменять оператора связи. Меньше трети средних клиентов переезжают в новый офис со старым оператором. У компаний этого сегмента нет сложных инфраструктур и зависимых от оператора услуг.
Первая волна миграции произошла осенью 2008 года. Компаниям становилось много занимаемых площадей, и если нельзя было отказаться от части занимаемых, то компании съезжали.
Это во многом происходило из-за того, что собственники коммерческой недвижимости, привыкшие к шикарной жизни в 1500-2000 долларов с метра в год, не знали, насколько снижать арендную ставку. По итогам 09 года консультанты по недвижимости заявляют, что ставки в премиум классе упали на 30-40%. Но на самом деле они упали на 60%.
Вторая волна миграции, которую никто не предвидел – более плавная, но изнуряющее длинная – началась в марте 2009 года и закончилась в начале этого года.
Третья волна миграции началась весной 2010. Качественные офисы стали доступнее и компании, удачно «перекантовавшиеся» в 2009-м и начавшие вновь расти, все чаще позволяют себе офис лучшего качества.
